Jay Faires

Jay Faires 创办并经营 The Wellness Agency，通过一套完整的服务体系，帮助健康品牌及其创始人与首席执行官实现全球规模化。这项工作同时朝两个方向运行：他帮助中国品牌进入美国，也帮助美国品牌进入中国与更广泛的亚洲市场。

Health-Ade 是这套做法最清晰的例证。Jay 与 TWA 借助他们与 Ryan Seacrest 的关系——这位 iHeartMedia 主持人已于同年早些时候以投资人与品牌大使身份加入该品牌——并借力他在 iHeart 的平台，促成了双方合作。结果是 iHeartMedia 在媒体合作之外，同时取得了该品牌的投资持仓。[9] iHeartMedia 影响力网络总裁曾公开表示，是 TWA 搭建了整个项目并把 iHeart 与 Health-Ade 连接起来；用 iHeartMedia 自己的说法，这项合作每月触达十位美国人中的九位。[10] 2025 年 7 月，Health-Ade 以 5 亿美元出售。[8] TWA 并非该公司的出售方——出售方为 First Bev 与 Manna Tree Partners——但以 TWA 这样体量的机构，能让美国最大的音频公司站到一个康普茶品牌背后，已远超其体量所应有的影响力；而随之而来的大众认知度，正是这一量级退出的定价基础。

TWA 对接世界一流的生产、分销与制造资源，并提供高管猎聘、市场营销与名人合作服务。这些服务被有意设计为横跨健康产业内部多个不同的高增长垂直领域，而非专精于其中某一个，这也是其客户群覆盖酒店、快休闲餐饮、生物制药、交通运输与饮品行业的原因。

机构只在确知自己能够改善结果的地方介入——在能够帮助创始人加速、并达到他们独自无法达到的愿景版本的地方。决定一项合作是否成立的标准是这一点，而不是行业或阶段。

中国可以说是健康养生的发源地。中医所承载的传统与实践，现代科学正在为其提供证据，印证了这些传统长期以来的许多主张。在他看来，把这个国家仅仅当作制造基地、却忽视它作为一种健康文化的存在，是一种范畴上的误判。

这一章的开端是个人的，而非战略性的。通过一位从事纯素料理的中国女友，他先是爱上了这里的人、历史、文化与食物——之后才意识到，为健康企业的创始人弥合东西方之间的落差，存在多大的需求。既是需求，也是机会。

他现在平均每年有一百天在中国、以及更广泛的亚洲各地。十多年来，这为他带来了与私募基金、创始人、企业首席执行官及知名家族办公室之间深厚且持续增长的关系——这种通路无法远程搭建，也无法在抵达之后临时购买。

他看创始人的方式，和当年看音乐人一样。他们是否具备走到终点的素质？那份热情、那份坚持，以及真正把事情做成的能力。这既是数据判断，也有相当一部分是直觉；在做了三十年这样的判断之后，他更信任两者的结合，而非其中任何单一信号。

这种直觉是在签约乐队中形成的，而不是在审阅股权结构表时形成的——这正是他当年所做的事与如今所做的事之间的那条主线。这也解释了为什么合作名单始终保持精简：只有在判断自己能够改变结果时，机构才会接下一项合作。

这一切都可以追溯到他早年对音乐的痴迷。少年时代的这份热情后来成了 Mammoth Records——他在 1980 年代末创办的唱片公司，最初在北卡罗来纳州的一间公寓里运营，后来发展成美国最具公信力的独立唱片公司之一。[3] 旗下艺人包括 Squirrel Nut Zippers、Juliana Hatfield、Joe Henry、Victoria Williams、Jason & the Scorchers、The Melvins 与 Fu Manchu。[4] 据他本人所述，这是第一家产出两张白金专辑的独立唱片公司。

1997 年 7 月，华特迪士尼公司收购了 Mammoth——据 Jay 本人所述，这笔交易实现了投入现金 65 倍的回报。[1] 为促成这笔交易，他此前拒绝了贝塔斯曼以及 PolyGram 旗下 A&M 与 Mercury 部门的报价，《纽约时报》曾将这场竞购报道为一场企业间的求娶。[1] [2] 迪士尼自己的档案记载，他在收购后以长期合约留任，继续经营该唱片公司。[5]

他曾在华纳音乐、迪士尼与 Lionsgate 担任高管职务——先是 Atlantic Records 的 A&R 高级副总裁，后任 Lionsgate 音乐与版权总裁，期间统管《广告狂人》《单身毒妈》《加州靡情》以及奥斯卡最佳影片《撞车》的音乐事务，公司音乐版权资产的价值在此期间翻倍。[3] [4]

这段经历留下的东西比一份履历更为持久：横跨整个媒体版图的数十年友谊，其中包括几位全球最知名的音乐人，以及在美国媒体高管层中长期稳固的关系。这些关系正是 TWA 依靠直接通路、而非陌生介绍来开展工作的原因。

在市场中的时间让他发现了第二个、也更大的机会，方向恰好相反。中国企业希望走向西方，尤其是美国，而其中大多数并未为真正要紧的那一部分做好准备。Mammoth China Outbound 正是为填补这一落差而设立：叙事、故事讲述、可信度与微妙分寸。

在 Jay 的描述中，结构性问题是代际的。以他的判断，这是五十年来第一批带着把业务带向西方的使命、但本人并未就读于斯坦福、哈佛或麻省理工的中国企业首席执行官群体。他们拥有产品，也拥有资本。所缺的是对一个品牌如何在美国文化语境中赢得信任的直觉。

独立分析描述了同样的障碍。对 2026 年戛纳国际创意节的报道指出了中国出海品牌在建立高端全球定位时持续面临的三个障碍：缺乏深入的本地市场认知、尚未消除的“中国制造”信任落差，以及对促销定价的过度依赖对品牌资产的侵蚀。[6] 与此同时，中国对外投资与并购活动同比增长 45%。[7]

Jay 的判断是，文化层面的门已经打开。同一份分析记录了“China Maxing”在西方社交媒体上作为一种真实的自发现象出现——年轻人拍摄自己用保温杯喝热水、穿传统拖鞋、练太极——背后并没有任何企业或官方的推广活动。[6] 他直接看到了韩流的先例：K-beauty、K-pop 与 K-drama 在跨界流行之前，长期都只是圈内人的游戏。曾被视为廉价、做工粗糙的中国品牌，如今在许多品类中不仅更便宜，而且更好、更酷。他们造出更好的车，价格只有一半。

要把这件事做成，需要美国媒体语感与中国市场深度在同一间会议室里。为提供后一半能力，Jay 与 WPP 旗下 Wavemaker 中国区的一位前首席执行官建立了合作。